Historia del DO
Se
realizará primero un resumen de la historia del DO a través de sus figuras
representativas. Por otra parte, se señala que las actividades sistémicas del
DO tienen una historia reciente, y que tienen al menos cuatro raíces
importantes. La primera se compone de las innovaciones en la aplicación de los
descubrimientos en el entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las
organizaciones complejas. La segunda alude a la investigación en encuestas y la
metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una
tercera, como es el surgimiento de la investigación-acción. Por último, se
encuentra la raíz que hace mención al surgimiento de los enfoques sociotécnicos
y socioanalíticos de Tavistock.
Se revisa cada una de estas raíces:
Entrenamiento
en laboratorios de sensibilización:
El
grupo-T: en este tipo de entrenamientos se emplean grupos reducidos y no
estructurados, donde los participantes aprenden de sus propias interacciones y
de la dinámica en evolución del grupo. Se comenzó a desarrollar en la década de
los 50, en concreto, tras un taller de relaciones intergrupo celebrado en el
State teachers Collage en Nueva Bretaña, Connecticut, en el verano del 46, y
patrocinado por la comisión interracial de Connecticut y el centro
investigación para la Dinámica de grupos, en aquel entonces en el MIT.
Este centro de investigación se
fundó en 1945 bajo la dirección de Kurt Lewin, el autor de la teoría del campo.
Lo que después se llamaría el grupo-t, comenzó con la siguiente práctica: un
grupo contaba con un observador que tomaba notas hacer de las interacciones
entre los miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el
personal y reportaban lo que habían visto. Sesiones más tarde se unieron
mujeres al grupo, que discreparon de las conclusiones por entonces resultantes.
Más tarde se realizaron sesiones de retroalimentación.
De esta experiencia surgió el
Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, que celebró
reuniones donde los participantes se reunían con un entrenador y un observador
de Grupos de Entrenamiento en Habilidades Básicas (los que más tarde fueron llamados
grupos-t).
Estos grupos surgieron de la
conciencia acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de
grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo.
Robert
Tannenbaum: dirigió algunas de las primeras sesiones de lo que ahora se
llamaría “formación de equipos” a principios de los años 50. Según Tannenbaum,
se empleaba el término “grupos estructurados en forma vertical” con los grupos
que trataban temas personales y temas de la organización. Tannenbaum también
fue líder de lo que parece ser el primer programa no formal de entrenamiento en
el DO.
Chris
Argyris: fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de
equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel.
Dos de sus primeros clientes fueron IBM y Exxon. Publicó el libro Interpersonal Competence and Organizacional
Effectiveness en 1962. Estudió los grupos-t y deseó convertirse en un
entrenador. Estuvo bajo la influencia de Kurt Lewin, Roger Baker y Bill Whyte.
Douglas
McGregor: trabajó como profesor-consultor en la Union Carbide a comienzos
del año 56. Fue uno de los primeros científicos que comenzó a resolver
problemas de transferencia y en hablar de forma sistemática acerca de la
aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas,
además de ayudar a llevarla a cabo.
Herbert
Shepard: gracias a las presentaciones de Douglas McGregor, Shepard se unió
al departamento de relaciones con los empleados de Esso Stándar Oil (ahora
Exxon) y causó un impacto importante en el desarrollo del DO. A finales de los
años 50 realizó experimentos en las refinerías del Esso.
Herbert
Shepard y Robert Blake: en Baton Rouge, Blake se unió a Shepard y los dos
iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos
los miembros de la gerencia a nivel medio. Realizaron un innovador énfasis en
las relaciones intergrupo así como en las interpersonales. Fallaron al intentar
involucrar la alta gerencia.
Dos importantes lecciones
aprendieron acerca del DO: el requerimiento de un interés activo en el programa
y de un liderazgo de parte de la alta gerencia, y la necesidad de su aplicación
en el trabajo mismo.
En Bayway tuvieron lugar dos
innovaciones significativas: en primer lugar, utilizaron un laboratorio estructurado
donde empleaban una retroalimentación basada en escalas y mediciones de la
conducta de grupo e individual durante las sesiones. En segundo lugar, se
asignaron más recursos al desarrollo del equipo, la consultoría, la resolución
de conflictos intergrupo, etc.
Robert
Blake y Jane Mouton: Blake estuvo influenciado por las obras de Korzybski y
de los semasiólogos en general, a través de los cuales aprendió que ver las
cosas inconexas como representativas de una serie continua era más estimulante
que ver simplemente dos cosas como opuestas. Así, con Jane Mouton, realizaron
investigaciones intergrupales sobre la dinámica de ganar-perder.
Mouton tenía formación en ciencias
puras, con lo que subrayó la importancia de la medición y del diseño
experimental y científico. Blake, por su parte, la influenció en la mayor
consideración del sistema sobre los individuos.
Richard
Beckhard: trabajó con McGregor en el año 59 ó 60. Desarrolló uno de los
primeros programas de entrenamiento en el DO sin título, el Programa para
especialistas en capacitación y desarrollo organizacional (PECDO) del NTL.
Participó también de forma activa en el desarrollo y dirección de las
conferencias para ejecutivos señor y de los laboratorios para presidentes del
NTL.
Eva
Schindler-Rainman: fue una de las primeras personas en ser miembro del
personal del NTL, desempeñando un trabajo de DO, y que estaba capacitada casi
exclusivamente en el campo del trabajo social. Trabaja con una extensa gama de
clientes, tanto en Estados Unidos como a nivel internacional.
El
término Desarrollo organizacional: el término surgió como una forma de
distinguir un modo diferente de trabajar con las organizaciones, y como una
forma de subrayar su impulso de desarrollo dinámico en todo el sistema. Su
definición surgió a través de la conceptualización conjunta de autores como
Blake, Shepard, Mouton, Beckhard y McGregor.
El
papel de los ejecutivos de recursos humanos: en Union Carbide, John Paul
Jones, en relaciones industriales, se vio en el papel de consultor de las
ciencias de la conducta para otros gerentes. En Esso, la dirección general de
la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un
grupo de consultoría interna que la ofrecía sus servicios a los gerentes del
ramo, más que como un grupo de investigación. En General Mills, Dewey Balsch
veía su papel como uno que incluía el liderazgo en la conceptualización y
coordinación de los cambios en la cultura de la organización total. Por lo
tanto, vemos que en la historia del DO a consultores tanto externos como
internos y que los departamentos de personal que se apartan de sus roles
tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la
organización.
Orígenes
de la investigación y retroalimentación de encuestas (CIE en Michigan):
Rensis
Likert: en su tesis doctoral desarrolló su famosa escala de cinco puntos de
Lickert. Realizó investigaciones sobre liderazgo, motivación, clima
organizacional y productividad. Desarrolló y dirigió el Centro de Investigación
de Encuestas, y después de la 2º guerra mundial se convirtió en director de un
nuevo instituto para la investigación social.
Floyd
Mann, Rensis Lickert y otros: desarrollaron el método de retroalimentación
de encuestas. En concreto, Floyd descubrió que cuando los datos de la encuesta
se reportaban a un gerente y esa persona evitaba discutir los resultados con
sus subordinados, ocurría un cambio mínimo. Cuando el debate (y por lo tanto
retroalimentación) existía, ocurrían considerables cambios favorables.
Los
vínculos entre la raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz del sistema
de retroalimentación de encuestas: existieron múltiples vínculos entre
autores, como entre Likert y Lewin, o Likert con McGregor. La importancia que
Likert le concedía a la práctica y metodología influyó en los restantes
científicos.
Orígenes
de la investigación-acción:
Se define brevemente como una
indagación de colaboración de cliente-consultor, que consta de un diagnóstico
preliminar, recopilación de datos del grupo cliente, retroalimentación de datos
al grupo cliente y planificación de la acción por el grupo cliente, y acción.
Se tratará con más detalles en próximos capítulos.
Orígenes sociotécnicos y
socioclínicos:
Esta cuarta raíz alude a la
evolución de los enfoques sociotécnico y socioclínico para ayudar a los grupos
y las organizaciones. Fundado en el trabajo de la clínica Tavistock en
Inglaterra, con objetivos psicoterapéuticos basados en el psicoanálisis e
influenciada por la psicología social.
W.
R. Bion, John Rickman y otros: el trabajo de ambos autores en la terapia de
grupo, las nociones de Lewin acerca del campo social y su experiencia con la
investigación-acción influyeron en la clínica Tavistock. Realizaron el
“experimento Northfield”, realizado durante seis semanas en un hospital
militar. Allí, pedían a cada soldado que se uniera a un grupo que desempeñaba
alguna tarea donde también discutiera sobre sus sentimientos, sus relaciones
interpersonales y sus problemas administrativos y directivos.
Eric
Trist: realizó un experimento en una mina de carbón y obtuvo hallazgos en
cuanto a la pertinencia del trabajo de Lewin sobre la dinámica de grupo, lo
cual influyó en la clínica Tavistock. El trabajo de Bion sobre los grupos
carentes de líderes, con los problemas de la minería, también influyó.
Trist realizó experimentos
posteriores en el rediseño del trabajo y el empleo de equipos de trabajo
autodirigidos en la extracción del carbón, que sirvieron como precursores de
otros experimentos.
Vínculos entre Tavistock y Estados
Unidos: Trist
y Bion, los líderes de Tavistock, tuvieron contacto frecuente con Kurt Lewin,
Likert, Argyris y cia. Publicaron la
revista “Human relations” de forma conjunta.
El
contexto cambiante:
El contexto en el que están
ocurriendo actualmente las actividades del DO es cambiante. En Estados Unidos
abundan las innovaciones tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones,
compras ventajosas, quiebras, historias de éxito, reducciones y cambios en las
leyes. La globalización de compañías es común. Todos estos cambios crean
oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las
capacidades de los líderes y de quienes practican el DO. Surge así la segunda
generación del DO.
Segunda
generación del DO:
El interés en la transformación
organizacional: Amir Levy y Uri Ferry ofrecen una de las exploraciones
más completas sobre la transformación organizacional en su libro
“Organizacional transformation”. Definen el término de la siguiente manera: “el
cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio
multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de
la organización, que implica un cambio paradigmático”. Se considera que la
transformación organizacional exige más demandas sobre el liderazgo del nivel
más alto, más visión, más experimentación, más tiempo y la administración
simultánea de muchas variables adicionales.
El
interés en la cultura organizacional: Schein ha escrito acerca de la
cultura y ha ideado intervenciones para ayudar a los líderes y a los empleados
a identificar aquellas hipótesis culturales que ayudarán a la organización a
alcanzar sus metas, y aquellas que obstaculizan el logro de las mismas. Esto se
consigue mediante una exploración conjunta para identificar en secuencia los
artefactos de la organización, como la disposición de la oficina y los símbolos
de estatus; los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos; y las
hipótesis que hay detrás de esos valores.
El interés en el aprendizaje
organizacional: ha surgido un interés considerable en las condiciones
bajo las cuales aprenden los individuos, los equipos y las organizaciones.
Argyris, por ejemplo, se ha enfocado en las rutinas defensivas de los miembros
de la organización o en los programas maestros en sus mentes, que les dicen
cómo enfrentarse a las situaciones embarazosas o a las amenazas. Según Argyris,
los individuos tienden a seguir estas reglas: 1) evitar las situaciones
embarazosas y las amenazas siempre que sea posible; 2) actuar como si n las
estuvieran evitando; 3) no discutir las 2 primeras reglas mientras éstas
suceden; 4) no discutir la indiscutibilidad de lo indiscutible.
Los talleres con la alta gerencia
están diseñados para abordar en forma simultánea las tareas importantes, como
la formulación de una estrategia, además de un aprendizaje sobre la forma de
reconocer las rutinas defensivas, todo ello orientado al mejoramiento de las
comunicaciones y en la calidad de la toma de decisiones del equipo.
Un
interés intensificado en los equipos: este interés se ha intensificado en
los equipos que se administran a sí mismos, o equipos semiautónomos. Se ha
encontrado que los métodos de entrenamiento de laboratorio son muy útiles en la
capacitación de los miembros del equipo en conductas efectivas de membresía y
liderazgo, en la formación de supervisores y gerentes en las artes de delegar
trabajo y autoridad.
Administración
de la calidad total (TQM): el interés en al administración de la calidad
total está aumentando mundialmente. Se define la calidad total como un esfuerzo
de toda la compañía, que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en
el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a
solicitud productos y servicios que los clientes encuentran de un valor
particular.
El
interés en la visión (tendencias proyectadas hacia el futuro y sus
implicaciones para la organización): este interés se ha renovado. En una de
las conferencias que se preparan sobre visión, se pide a los participantes que:
a) creen una base de datos; b) la estudien juntos; c) interpreten lo que
encuentran; d) formulen conclusiones para la acción. Senge cree que el origen
de la visión es mucho menos importante que el proceso mediante el cual se llega
a compartir.
El
redescubrimiento de las juntas numerosas de y cómo reunir a “todo el sistema”
en una habitación: se trata de reunir a todo el grupo administrativo de una
organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del
sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las condiciones.
Otras direcciones y áreas de
interés:
han sido y son las siguientes: ayuda en el desarrollo de talleres de la
diversidad; diseño de sistemas sociotécnicos; calidad de vida en el trabajo;
concepto de comunidad en relación con la transformación de la organización y la
creación de organizaciones de un desempeño superior.
12:24 | Etiquetas: PSICOLOGÍA SOCIAL |
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