Historia del DO


Se realizará primero un resumen de la historia del DO a través de sus figuras representativas. Por otra parte, se señala que las actividades sistémicas del DO tienen una historia reciente, y que tienen al menos cuatro raíces importantes. La primera se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos en el entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas. La segunda alude a la investigación en encuestas y la metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, como es el surgimiento de la investigación-acción. Por último, se encuentra la raíz que hace mención al surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.
            Se revisa cada una de estas raíces:

            Entrenamiento en laboratorios de sensibilización:

            El grupo-T: en este tipo de entrenamientos se emplean grupos reducidos y no estructurados, donde los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo. Se comenzó a desarrollar en la década de los 50, en concreto, tras un taller de relaciones intergrupo celebrado en el State teachers Collage en Nueva Bretaña, Connecticut, en el verano del 46, y patrocinado por la comisión interracial de Connecticut y el centro investigación para la Dinámica de grupos, en aquel entonces en el MIT.
            Este centro de investigación se fundó en 1945 bajo la dirección de Kurt Lewin, el autor de la teoría del campo. Lo que después se llamaría el grupo-t, comenzó con la siguiente práctica: un grupo contaba con un observador que tomaba notas hacer de las interacciones entre los miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Sesiones más tarde se unieron mujeres al grupo, que discreparon de las conclusiones por entonces resultantes. Más tarde se realizaron sesiones de retroalimentación.
            De esta experiencia surgió el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, que celebró reuniones donde los participantes se reunían con un entrenador y un observador de Grupos de Entrenamiento en Habilidades Básicas (los que más tarde fueron llamados grupos-t).
            Estos grupos surgieron de la conciencia acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo.

            Robert Tannenbaum: dirigió algunas de las primeras sesiones de lo que ahora se llamaría “formación de equipos” a principios de los años 50. Según Tannenbaum, se empleaba el término “grupos estructurados en forma vertical” con los grupos que trataban temas personales y temas de la organización. Tannenbaum también fue líder de lo que parece ser el primer programa no formal de entrenamiento en el DO.

            Chris Argyris: fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de sus primeros clientes fueron IBM y Exxon. Publicó el libro Interpersonal Competence and Organizacional Effectiveness en 1962. Estudió los grupos-t y deseó convertirse en un entrenador. Estuvo bajo la influencia de Kurt Lewin, Roger Baker y Bill Whyte.

            Douglas McGregor: trabajó como profesor-consultor en la Union Carbide a comienzos del año 56. Fue uno de los primeros científicos que comenzó a resolver problemas de transferencia y en hablar de forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas, además de ayudar a llevarla a cabo.

            Herbert Shepard: gracias a las presentaciones de Douglas McGregor, Shepard se unió al departamento de relaciones con los empleados de Esso Stándar Oil (ahora Exxon) y causó un impacto importante en el desarrollo del DO. A finales de los años 50 realizó experimentos en las refinerías del Esso.

            Herbert Shepard y Robert Blake: en Baton Rouge, Blake se unió a Shepard y los dos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel medio. Realizaron un innovador énfasis en las relaciones intergrupo así como en las interpersonales. Fallaron al intentar involucrar la alta gerencia.
            Dos importantes lecciones aprendieron acerca del DO: el requerimiento de un interés activo en el programa y de un liderazgo de parte de la alta gerencia, y la necesidad de su aplicación en el trabajo mismo.
            En Bayway tuvieron lugar dos innovaciones significativas: en primer lugar, utilizaron un laboratorio estructurado donde empleaban una retroalimentación basada en escalas y mediciones de la conducta de grupo e individual durante las sesiones. En segundo lugar, se asignaron más recursos al desarrollo del equipo, la consultoría, la resolución de conflictos intergrupo, etc.

            Robert Blake y Jane Mouton: Blake estuvo influenciado por las obras de Korzybski y de los semasiólogos en general, a través de los cuales aprendió que ver las cosas inconexas como representativas de una serie continua era más estimulante que ver simplemente dos cosas como opuestas. Así, con Jane Mouton, realizaron investigaciones intergrupales sobre la dinámica de ganar-perder.
            Mouton tenía formación en ciencias puras, con lo que subrayó la importancia de la medición y del diseño experimental y científico. Blake, por su parte, la influenció en la mayor consideración del sistema sobre los individuos.

            Richard Beckhard: trabajó con McGregor en el año 59 ó 60. Desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO sin título, el Programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional (PECDO) del NTL. Participó también de forma activa en el desarrollo y dirección de las conferencias para ejecutivos señor y de los laboratorios para presidentes del NTL.

            Eva Schindler-Rainman: fue una de las primeras personas en ser miembro del personal del NTL, desempeñando un trabajo de DO, y que estaba capacitada casi exclusivamente en el campo del trabajo social. Trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en Estados Unidos como a nivel internacional.
           
            El término Desarrollo organizacional: el término surgió como una forma de distinguir un modo diferente de trabajar con las organizaciones, y como una forma de subrayar su impulso de desarrollo dinámico en todo el sistema. Su definición surgió a través de la conceptualización conjunta de autores como Blake, Shepard, Mouton, Beckhard y McGregor.

            El papel de los ejecutivos de recursos humanos: en Union Carbide, John Paul Jones, en relaciones industriales, se vio en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para otros gerentes. En Esso, la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultoría interna que la ofrecía sus servicios a los gerentes del ramo, más que como un grupo de investigación. En General Mills, Dewey Balsch veía su papel como uno que incluía el liderazgo en la conceptualización y coordinación de los cambios en la cultura de la organización total. Por lo tanto, vemos que en la historia del DO a consultores tanto externos como internos y que los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización.

            Orígenes de la investigación y retroalimentación de encuestas (CIE en Michigan):

            Rensis Likert: en su tesis doctoral desarrolló su famosa escala de cinco puntos de Lickert. Realizó investigaciones sobre liderazgo, motivación, clima organizacional y productividad. Desarrolló y dirigió el Centro de Investigación de Encuestas, y después de la 2º guerra mundial se convirtió en director de un nuevo instituto para la investigación social.

            Floyd Mann, Rensis Lickert y otros: desarrollaron el método de retroalimentación de encuestas. En concreto, Floyd descubrió que cuando los datos de la encuesta se reportaban a un gerente y esa persona evitaba discutir los resultados con sus subordinados, ocurría un cambio mínimo. Cuando el debate (y por lo tanto retroalimentación) existía, ocurrían considerables cambios favorables.

            Los vínculos entre la raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz del sistema de retroalimentación de encuestas: existieron múltiples vínculos entre autores, como entre Likert y Lewin, o Likert con McGregor. La importancia que Likert le concedía a la práctica y metodología influyó en los restantes científicos.

            Orígenes de la investigación-acción:
           
            Se define brevemente como una indagación de colaboración de cliente-consultor, que consta de un diagnóstico preliminar, recopilación de datos del grupo cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente y planificación de la acción por el grupo cliente, y acción. Se tratará con más detalles en próximos capítulos.

            Orígenes sociotécnicos y socioclínicos:

            Esta cuarta raíz alude a la evolución de los enfoques sociotécnico y socioclínico para ayudar a los grupos y las organizaciones. Fundado en el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra, con objetivos psicoterapéuticos basados en el psicoanálisis e influenciada por la psicología social.

            W. R. Bion, John Rickman y otros: el trabajo de ambos autores en la terapia de grupo, las nociones de Lewin acerca del campo social y su experiencia con la investigación-acción influyeron en la clínica Tavistock. Realizaron el “experimento Northfield”, realizado durante seis semanas en un hospital militar. Allí, pedían a cada soldado que se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea donde también discutiera sobre sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos.

            Eric Trist: realizó un experimento en una mina de carbón y obtuvo hallazgos en cuanto a la pertinencia del trabajo de Lewin sobre la dinámica de grupo, lo cual influyó en la clínica Tavistock. El trabajo de Bion sobre los grupos carentes de líderes, con los problemas de la minería, también influyó.
            Trist realizó experimentos posteriores en el rediseño del trabajo y el empleo de equipos de trabajo autodirigidos en la extracción del carbón, que sirvieron como precursores de otros experimentos.

            Vínculos entre Tavistock y Estados Unidos: Trist y Bion, los líderes de Tavistock, tuvieron contacto frecuente con Kurt Lewin, Likert, Argyris y cia. Publicaron la revista “Human relations” de forma conjunta.

           
            El contexto cambiante:

            El contexto en el que están ocurriendo actualmente las actividades del DO es cambiante. En Estados Unidos abundan las innovaciones tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de éxito, reducciones y cambios en las leyes. La globalización de compañías es común. Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las capacidades de los líderes y de quienes practican el DO. Surge así la segunda generación del DO.

           

            Segunda generación del DO:

            El interés en la transformación organizacional: Amir Levy y Uri Ferry ofrecen una de las exploraciones más completas sobre la transformación organizacional en su libro “Organizacional transformation”. Definen el término de la siguiente manera: “el cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio paradigmático”. Se considera que la transformación organizacional exige más demandas sobre el liderazgo del nivel más alto, más visión, más experimentación, más tiempo y la administración simultánea de muchas variables adicionales.

            El interés en la cultura organizacional: Schein ha escrito acerca de la cultura y ha ideado intervenciones para ayudar a los líderes y a los empleados a identificar aquellas hipótesis culturales que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas, y aquellas que obstaculizan el logro de las mismas. Esto se consigue mediante una exploración conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización, como la disposición de la oficina y los símbolos de estatus; los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos; y las hipótesis que hay detrás de esos valores.

            El interés en el aprendizaje organizacional: ha surgido un interés considerable en las condiciones bajo las cuales aprenden los individuos, los equipos y las organizaciones. Argyris, por ejemplo, se ha enfocado en las rutinas defensivas de los miembros de la organización o en los programas maestros en sus mentes, que les dicen cómo enfrentarse a las situaciones embarazosas o a las amenazas. Según Argyris, los individuos tienden a seguir estas reglas: 1) evitar las situaciones embarazosas y las amenazas siempre que sea posible; 2) actuar como si n las estuvieran evitando; 3) no discutir las 2 primeras reglas mientras éstas suceden; 4) no discutir la indiscutibilidad de lo indiscutible.
            Los talleres con la alta gerencia están diseñados para abordar en forma simultánea las tareas importantes, como la formulación de una estrategia, además de un aprendizaje sobre la forma de reconocer las rutinas defensivas, todo ello orientado al mejoramiento de las comunicaciones y en la calidad de la toma de decisiones del equipo.

            Un interés intensificado en los equipos: este interés se ha intensificado en los equipos que se administran a sí mismos, o equipos semiautónomos. Se ha encontrado que los métodos de entrenamiento de laboratorio son muy útiles en la capacitación de los miembros del equipo en conductas efectivas de membresía y liderazgo, en la formación de supervisores y gerentes en las artes de delegar trabajo y autoridad.

            Administración de la calidad total (TQM): el interés en al administración de la calidad total está aumentando mundialmente. Se define la calidad total como un esfuerzo de toda la compañía, que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular.

            El interés en la visión (tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización): este interés se ha renovado. En una de las conferencias que se preparan sobre visión, se pide a los participantes que: a) creen una base de datos; b) la estudien juntos; c) interpreten lo que encuentran; d) formulen conclusiones para la acción. Senge cree que el origen de la visión es mucho menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir.

            El redescubrimiento de las juntas numerosas de y cómo reunir a “todo el sistema” en una habitación: se trata de reunir a todo el grupo administrativo de una organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las condiciones.

            Otras direcciones y áreas de interés: han sido y son las siguientes: ayuda en el desarrollo de talleres de la diversidad; diseño de sistemas sociotécnicos; calidad de vida en el trabajo; concepto de comunidad en relación con la transformación de la organización y la creación de organizaciones de un desempeño superior.