Valores hipótesis y creencias del DO


Una creencia es una proposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera; es un hecho cognitivo de la persona. Los valores también son creencias, que en este caso versan sobre lo que se considera correcto o deseable. Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas. Todas y cada una de ellas son hechos cognitivos.
            Los valores y las hipótesis del Do se desarrollaron de la investigación y la teoría de los científicos de la conducta y de las experiencias y observaciones de los gerentes practicantes. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, el respeto a la persona, y que todas tienen la misma valía y potencial. Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.  Mediante un trato justo y equitativo, donde no exista un abuso de poder arbitrario, es como se consiguen los valores democráticos, que aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres de ese abuso de poder y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. Estos valores e hipótesis se forman a través de las creencias.

            Cronología de los acontecimientos en el pensamiento administrativo y de la organización:

  • 1911. The principles of scientific management, de Frederick Winslow Taylor. Inició el movimiento de la administración científica con su énfasis en los estudios de tiempos de movimientos y dividió los trabajos en tareas pequeñas y repetitivas.
  • 1922. Max Weber introduce el concepto de burocracia como la forma mejor y más eficiente de organizar a las personas.
  • La administración científica como la forma de organizar el trabajo y la burocracia como la forma de organizar a las personas. Se encuentran múltiples desventajas en estos paradigmas.
  • 1926. Mary Parker Follet, teórica de la administración y observadora de las relaciones entre la clase trabajadora y la gerencia, escribió un artículo sobre “La forma de dar órdenes”. Sus artículos se publicaron en un único libre en 1941.
  • 1927-32. Los famosos estudios de Hawthorne en las centrales eléctricas. Demostró la primacía de las relaciones sociales sobre la productividad y el clima.
  • 1938. The functions of the executive, de Chester I Barnard, donde presentó sus descubrimientos en la compañía de teléfonos Bell. Consideraba a las organizaciones como sistemas sociales que deben ser efectivos y eficientes. Consideraba que la aceptación de la autoridad se derivaba de la buena voluntad de los subordinados y no de la posición de poder.
  • 1939. Investigaciones de Lewin, Lippitt y White sobre la superioridad del liderazgo democrático en comparación con el autoritario y el de no intervención.
  • La dinámica de grupos en los 40, Experimentos de Kurt Lewin.
  • De los 40 a 60. Estudios de Hawthorne engendraron un movimiento de las relaciones humanas, desde donde se aconsejaba la administración de participación, una mayor atención a las necesidades de los trabajadores, entrenamiento en las habilidades interpersonales para los supervisores y una humanización general del lugar de trabajo.
  • 1946 y 1947. Inicios del movimiento del entrenamiento de laboratorio como precursor del DO. Las lecciones versaban sobre relaciones interpersonales mejoradas, una creciente comprensión de sí mismo, y una conciencia de la dinámica de grupo.
  • 1948. Ken Benne y Paul Sheats, pioneros del entrenamiento de laboratorio, propusieron que las funciones de liderazgo de un grupo se deberían compartir entre el líder y los miembros del grupo. Demostraron cómo podría hacerse.
  • 1948. Artículo de Lester Och y John French, “Cómo vencer la resistencia al cambio”.
  • 1950. Ludwig von Bertalanffy introdujo los conceptos de la teoría de sistemas generales y mostró su aplicación en la física y en la biología. En el 56 publicó su artículo sobre teoría de sistemas generales.
  • 1951. Carl Rogers, en Client-Centered Therapy, demostró la eficacia de la psicoterapia centrada en el cliente, que afirma que el propio individuo posee la capacidad para asumir la responsabilidad de su conducta cuando se les proporciona un ambiente social de apoyo y atención.
  • 1951. Eric Trist y Ken Bamforth, de la clínica Tavistock, publicaron los resultados de su trabajo sobre las minas de carbón. Introdujo el concepto de las organizaciones como sistemas sociotécnicos.
  • 1954. Motivation and personality, de Abraham Maslow, obra basada en la idea de que la motivación humana está colocada en una jerarquía de necesidades.
  • 1957. Personality and organization, de Chris Argyris, donde afirmaba que existe un conflicto inherente entre las necesidades de la organización y las necesidades de los adultos maduros y sanos.
  • 1960. Douglas McGregor escribió The Human Side of enterprise, donde desarrolló sus hipótesis de la teoría X y la teoría Y. Cada una de ellas asume lo contrario con respecto a la otra. La X que los individuos son egoístas y planos, y la segunda que tienen un potencial de desarrollo y son responsables.
  • 1961. Burns y Stalker describieron dos formas muy diferentes de la estructura de una organización, la mecanicista y la orgánica. La primera es adecuada en un ambiente de cambio lento. Las orgánicas fomentan la toma de decisiones y la autoridad descentralizada, las comunicaciones abiertas y una mayor autonomía individual.
  • 1961. New Patterns of Management, de Rensis Likert. Aportó datos que demostraban una superioridad del estilo democrático de liderazgo.
  • 1966. The social psychology of organizations, de Daniel Katz y Robert L..Khan. Presentaron la primera exposición completa de las organizaciones como sistemas abiertos.
  • 1969. El paquete de seis libros sobre el DO, de The Addison-Wesley publishing company.

            Primeras declaraciones de los valores y las hipótesis del DO:

            Se repasan las primeras declaraciones según tres autores. En 1969, Warren Bennis propuso que los practicantes del DO (agentes de cambio) compartieran metas normativas basada en la filosofía humanista. Hizo la siguiente lista:
1.    Una mejoría en la competencia interpersonal.
2.    Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se considerara como algo legítimo.
3.    El desarrollo de una creciente comprensión entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de reducir las tensiones.
4.    El desarrollo de un equipo gerencial más efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con grupos funcionales de una manera más competente.
5.    El desarrollo de métodos mejores para la resolución del conflicto. En vez de los acostumbrados métodos burocráticos que se basan primordialmente en la supresión, el compromiso y el poder sin principios, se buscan métodos más racionales y abiertos para la resolución del conflicto.
6.    El desarrollo de sistemas orgánicos, más que mecánicos.

            Richard Beckhard también describió varias suposiciones acerca de la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones de los practicantes del DO:
1.    Los bloques de construcción básicos de una organización son los grupos, y éstas son sus unidades básicas, no los individuos.
2.    Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia inapropiada entre las partes de la organización, y el desarrollo de una condición de mayor colaboración.
3.    La toma de decisiones en una organización sana está localizada en donde se encuentran las fuentes de información, más que en un papel particular o en un nivel de la jerarquía.
4.    Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos tratan constantemente de administrar sus asuntos en relación con las metas. Los controles son medidas provisionales, no la base de una estrategia administrativa.
5.    Las personas apoyan lo que ayudan a crear. A las personas afectadas por el cambio se les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en la planificación y la puesta en práctica del cambio.

            Robert Tannebaum y Sheldon Davids hicieron la siguiente lista de estos valores en transición, que se resumen en los siguientes:
            Considerar a las personas esencialmente buenas; apartarse de una evaluación negativa de los individuos; considerar a los individuos como parte de un proceso; aceptar las diferencias individuales; considerar a un individuo una persona completa; hacer un uso adecuado de la expresión afectiva; apartarse del poder como estatus fijo y usarlo para propósitos relevantes de la organización; confiar en las personas; aceptar el riesgo; considerar el trabajo un esfuerzo productivo; énfasis mayor en la colaboración, no en la competencia.

            Implicaciones de los valores y las hipótesis del DO:

            Implicaciones para tratar con los individuos: dos hipótesis básicas. La primera es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personal si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La segunda es que la mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la organización.

            Implicaciones para tratar con los grupos: existen varias hipótesis en relación al trato con los grupos. Se considera que uno de los grupos de referencia que es más relevante en el aspecto psicológico para la mayoría de las personas, es el grupo de trabajo. Se considera que la mayoría de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia y, por lo común, con más de un grupo. En tercer lugar, se considera que casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y al desarrollo del grupo.
            Otra hipótesis es que el líder formal no puede desempeñar todas las funciones de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su efectividad. Por lo tanto, los miembros del grupo deberían ayudar al líder. También se considera que para solucionar muchos de los problemas de las organizaciones se requieren soluciones interactivas y transaccionales. Estos problemas tienen una mayor oportunidad de una solución constructiva si todas las partes en el sistema modifican sus relaciones mutuas.

            Implicaciones para el diseño y la dirección de las organizaciones: la estructura vertical, jerarquizada y en pirámide tan habitual de las organizaciones está obsoleta. Una hipótesis clave en el DO es que las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en sociedad, con lo cual, hay que optar por una orientación basada en el desarrollo.
            Por último, es posible crear organizaciones que por una parte sean humanas, que estén orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad, y por otra, que sean de un desempeño superior en términos de la productividad, la calidad de la producción y las utilidades.

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